Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

Für ein so beschimpftes Management-Konzept hat Bürokratie erstaunlich viele gute Seiten. Andreas Hermwille und Stefan Kühl beleuchten einige von ihnen:

• Warum Konditionalprogramme Effizienz ermöglichen: Wer weiß, wie ein Prozess abläuft, kann ihn optimieren – und muss das Rad nicht jedes Mal neu erfinden
• Wie Bürokratie Gleichbehandlung sichert – und warum die Empörung über Ausnahmen zeigt, dass die Norm eigentlich gilt
• Warum Bürokratie Freiheit nicht nur einschränkt: Jede Wenn-Dann-Regel, die eine Seite begrenzt, schafft Freiheit für eine andere – und der Abbau bürokratischer Strukturen läuft oft unter dem Label Entbürokratisierung

In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was Bürokratie im Kern ausmacht – und Stefan Kühl macht einen eigenen Definitionsvorschlag. Bürokratie, so Kühl, lässt sich auf ein einziges Merkmal zurückführen: Wenn-Dann-Regeln, also Konditionalprogramme. Wenn ein bestimmter Impuls eintrifft, muss auf eine festgelegte Weise gehandelt werden.

Im Einzelnen geht es um:

• Was Konditionalprogramme von Zweckprogrammen unterscheidet – und warum Juristen anders denken als Betriebswirte
• Warum Bürokratisierung die Zunahme von Wenn-Dann-Regeln ist – und Digitalisierung deren konsequente Weiterführung
• Was passiert, wenn sich Konditionalprogramme widersprechen – und wie Organisationen damit umgehen

In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was nach Max Weber Bürokratie ausmacht. Zum einen geht es dabei um die Orientierung von Bürokratie als eine Herrschaftsform neben anderen: charismatischer Herrschaft, bei der man einer Person folgt, und traditionaler Herrschaft, bei der man Dinge so tut, wie man sie schon immer getan hat. Zum anderen geht es um eine Liste von Merkmalen, die Max Weber Bürokratie zuspricht: Präzision, Schnelligkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuität, Einheitlichkeit und straffe Unterordnung. Was kann man mit dieser Liste anfangen? Welche Relevanz hat etwa „Aktenkundigkeit" – und warum gilt Bürokratie als langsam, wenn Schnelligkeit auf der Liste steht?

In der neuen Staffel von „Der ganz formale Wahnsinn" beschäftigen sich Andreas Hermwille und Professor Stefan Kühl mit Bürokratie. Was ist Bürokratie, wie entsteht sie, warum ist sie so dankbar als Gegenstand von Kritik und Beschimpfung?

In der ersten Folge beschreibt Stefan Kühl, welche drei Aspekte von Bürokratie er im Fokus hat:

• die Kritik an zu viel Staat
• die Kritik an zu viel Regulierung
• und die Kritik an schlechter Verwaltung (zu langsam, zu umständlich, zu wenig bürgerfreundlich).

Mit dieser Folge beenden wir die Staffel über Managementmoden. Zum Abschluss schauen wir uns das Für und Wider ihres Einsatzes mithilfe der Sinndimensionen an:

1. Wann will ich ein Ready-Made-Konzept, wann eineManagementmode mit großen Worten und viel Raum zur Ausdeutung?
2. Wie kommuniziere ich über die Einführung einerManagement-Mode? Warum ist es wichtig, zwischen der Botschaft an die Mitarbeitendenund der Botschaft nach außen zu unterscheiden?
3. Wie erkenne ich, ob eine Managementmode nochWirkung hat, oder ob sie ihren Zenit überschritten hat?

In der Welt der Managementkonzepte und -moden sind Matrixorganisationen eine ungewöhnliche Erscheinung. Sie haben nie die Aufmerksamkeit und den Hype erfahren wie manch anderes Organisationsmodell - sind aber im Einsatz, seit es moderne Unternehmen gibt.

Tatsächlich gibt es erste Kritiken an Matrixorganisationen bereits in den 20er Jahren. Man fand sie gewissermaßen schon schlecht, bevor sie bekannt wurden.

Doch gleichzeitig bleiben sie ein Evergreen - manchmal führen Organisation sogar Matrixstrukturen ein, ohne dass sie es bemerken.

Was macht also das Konzept der Matrix so besonders? Darum geht es in dieser Folge Der ganz formale Wahnsinn.

Diese Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl ein Fallbeispiel: In einem französischen Unternehmen wurde als Antwort auf eine komplexe Problem-Lage das Management-Konzept SAFe eingeführt.

Stefan Kühl hat die Situation bezüglich der Einführung beraten und beschreibt, wieso man sich dennoch für eine gewaltige Transformation entschieden hat, wenn es eigentlich nur spezifische, kleinere Probleme zu lösen gab.

Die meisten Business-Ratgeber sprechen darüber, dass es im Management vor allem um schwierige Entscheidungen geht. Man kann nicht alles haben. Choose your darlings. Das Leben ist kein Ponyschlecken. Und so weiter.

In Konzepten, die dagegen mit Ambidextrie, also Beidhändigkeit werben, geht es darum, dass man sehr wohl zwei Dinge gleichzeitig haben kann. Nur müssten die Mitarbeitenden dafür angemessen geschult werden.

Wie weit trägt das Konzept der Ambidextrie im Management-Alltag? Darum geht es in dieser Folge.

Entlang der Argumente aus Prof. Stefan Kühls Buch "Managementmoden produktiv nutzen" identifizieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Kernelemente, die jede Managementmode auszumachen scheint.

Um ihr Publikum zu erreichen, machen Managementmoden weitreichende Versprechen. Man bleibt nicht beim Verbessern der Arbeit stehen: Das ganze Lebensgefühl, ja die Gesellschaft soll davon profitieren, wenn man bestimmten Managementmoden folgt.

Stefan Kühl erinnert das stark an Religionen.

Als Mitglied einer Organisation hat man nicht immer die Wahl, ob man es mit Managementmoden zu tun bekommt oder nicht. Die Entscheidung wird häufig an anderer Stelle getroffen. Wie findet man pragmatischen Umgang mit der Mode und ihren Begleiterscheinungen?

Wieso ist es für Management-Entscheidungen wichtig, sich auf Wissenschaft beziehen zu können? Welches Problem wird gelöst, wenn man eine Studie zitieren kann?

Welche Rolle spielt "Statusangst" dabei und dass nicht jeder Mensch sagen kann, er ist Arzt oder Ärztin, aber jeder Mensch ins Management gehen kann?

Den Fragen gehen Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge nach.

Wieso brauchen Managementmoden so viele Tools zu ihrer Unterstützung? Wie sehr müssen Tools und Managementmode miteinander verknüpft sein?

Wie funktioniert die Implementierung der Tools in die Organisation - und woran erkennt man, ob eine Organisation es mit der Umsetzung ernst meint, oder man nur dafür da ist, sich mit der Managementmode schmücken zu können?

In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die Erzählungen von Management-Moden.

Es läuft darauf hinaus, dass Organisationen sowohl schlecht geredet als auch "ästhetisiert" werden müssen, um sie für Veränderungen bereit zu machen.

Eine neue Staffel "Der ganz formale Wahnsinn" beginnt!

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen von Managementmoden. Was macht eine Managementmode aus? Wieso ist der Begriff etwas abwertend? Wie funktioniert der Diskurs um diese Moden?

Wann ist eine Idee für Management nur ein Konzept, und was macht eine Mode daraus?

Wie macht man sich zunutze, dass diese Moden oft viel erzählen, aber wenig konkretes aussagen?

Diesen Fragen ist die neue Staffel gewidmet.

Immer dienstags, überall wo ihr Podcasts hört.

Die letzte Folge dieser Staffel von Der ganz formale Wahnsinn widmet sich einem grundlegenden Problem der Organisationsberatung: Es gibt keine Standards.

Jede und jeder kann sich Berater:in nennen. Es gibt keine geschützte Ausbildung, keine zentrale Instanz, die über Qualität wacht – und damit auch keine klaren Kriterien, was professionelles Handeln ausmacht. Stefan Kühl spricht mit Andreas Hermwille über die Folgen dieser fehlenden Professionalisierung: über Scharlatanerie-Vorwürfe, Coaching mit Ziegen, graue-Haare-Faktoren und den schwierigen Umgang mit Unsicherheit – auf beiden Seiten: bei Beratenden und bei Auftraggebenden.

Was wäre die Alternative? Braucht es Verbände, verbindliche Standards, ein „agiles Manifest“ für Organisationsberatung? Oder ist gerade die Offenheit eine Stärke?

Ein Gespräch über Verantwortung, Reputation und die Suche nach Orientierung in einem Berufsfeld ohne festen Rahmen.

Kann man einen Veränderungsprozess sinnvoll begleiten, ohne zu verstehen, worum es im Detail geht?
Viele Prozessberater:innen glauben: ja – schließlich gehe es vor allem um die sozialen Dynamiken. Doch genau darin liegt ein professioneller Fehler.

In dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber, warum Veränderungsbegleitung nicht ohne inhaltliches Verständnis funktioniert. Warum echte Wirkung nur möglich ist, wenn man in kürzester Zeit so tief in die Materie eintaucht, wie die Beteiligten selbst. Und warum es für professionelle Beratung entscheidend ist, auch das scheinbar Technische, Juristische oder Fachliche verstehen zu wollen – statt sich auf Moderation und Rollenverständnis zurückzuziehen.

Die zentrale These: Change Manager müssen Expertenberater sein, um wirksam werden zu können. Eine Detailverliebtheit ist Voraussetzung, um Ansatzpunkte in Organisationen identifizieren zu können.

Wenn Veränderungsprozesse in Organisationen scheitern, liegt es oft nicht daran, dass zu wenig Rücksicht auf die Auftraggebenden genommen wurde – sondern eher daran, dass ihre Zufriedenheit zum Maßstab gemacht wurde. In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille die Frage: Was ist eigentlich ein „erfolgreich“ durchgeführter Veränderungsprozess?

Sie stellen infrage, ob Kundenzufriedenheit – sei es im Seminar, im Projekt oder bei der Organisationsberatung – ein valides Qualitätskriterium ist. Wie bei Ärzt:innen, Jurist:innen oder Theolog:innen kann auch in der Organisationsentwicklung der Erfolg nicht garantiert werden. Die Prozesse sind unsicher, die Ergebnisse offen – und die Qualität zeigt sich oft erst Jahre später.

Kühl argumentiert, dass es in diesen „unsicherheitsbelasteten“ Tätigkeiten andere Kriterien braucht: professionelle Standards, kollegiales Feedback – und manchmal schlicht die Wiederbeauftragung durch die Auftraggebenden nach einiger Zeit. Wer sofortige Begeisterung erwartet, missversteht die Natur von tiefgreifender Veränderung.

"Man muss langsam enttäuschen können", ist die wichtigste Botschaft aus dieser Folge.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl sprechen über das Problem dass Berater haben, wenn sie bei der Ursachenforschung zu erfolgreich sind. Üblicherweise beginnen Veränderungsprozesse damit, dass sich die Beraterinnen und Berater ein Bild der Lage machen. Dieses wird anschließend mit den Auftraggebern geteilt um gemeinsam festzulegen, wie man von diesem Startpunkt das gewünschte Ziel erreicht.

Hier ist Stefan Kühls Rat: Man darf einer Organisation, bzw. den Auftraggebern in so einer Situation nicht das gesamte Lagebild auf einmal zumuten. Wer Teil der Organisation ist, erträgt meistens nicht ihre Fremdbeschreibung.

Darum ist es wichtig als Change Manager genau zu überlegen: Welches Problem gebe ich wann in die Diskussion? Was ist wichtig um den Diskurs in Bewegung zu bringen, was wäre überfordernd und hemmt den Diskurs?

Veränderungsprozesse greifen - wenn sie gut aufgesetzt sind - tief in die Strukturen einer Organisation ein. Das kann nicht allen gefallen.

Also ist es ein eindeutiges Zeichen; Wenn alle alles gut finden, läuft im Veränderungsprozess etwas grundlegend schief.

Das heißt: Change Manager:innen müssen Prozesse an Schmerzpunkte der Organisation führen – auf die Gefahr hin nicht mehr ertragen zu werden.

"Man darf sich mit keiner Sache gemein machen, auch nicht einer guten", ist ein bekanntes Prinzip im Journalismus, das auch für Organisationsveränderungen gilt - findet Stefan Kühl.

Als Change-Managerinnen und Manager ist es unsere Aufgabe, auf die Management-Tools pragmatisch zu schauen und ihren jeweiligen Nutzen genau abzuwägen. Sie sind am Ende wie Moden: Manches kann man einfach vorüber ziehen lassen.

00:00 Einführung in Managementkonzepte

02:51 Die Natur von Managementmoden

05:32 Die Definition von Managementkonzepten

08:17 Die Wirkung von gehypten Management-Konzepten

11:27 Der Einfluss von Erlösungsvorstellungen

14:34 Pragmatischer Umgang mit Managementmoden

19:22 Management-Konzepte im Wandel

24:55 Pragmatischer Umgang mit Management-Moden

31:31 Systemtheorie und ihre Moden

35:20 Zukunft der Organisationsforschung

"Tu Gutes und sprich drüber" ist ein bekanntes Sprichwort für die Arbeitswelt: In Organisationen passiert so viel, dass oft niemand bemerkt, wenn man gute Arbeit macht. Es sei denn, man macht die Menschen selbst darauf aufmerksam.

Das gilt auch für Change-Prozesse. Die Verantwortlichen brauchen vorzeigbare Erfolge im laufenden Prozess, als Legitimation für ihre Arbeit.

Aber wie zeigt man Gelingen, zum Beispiel auf dem richtigen Weg zu sein, wenn gleichzeitig so wichtig ist, sich das Ziel möglichst offen zu halten?

Jedes Change-Vorhaben beginnt mit einem Auftrag. Egal ob das Anliegen inhouse geklärt wird oder Consultants von außen dazu stoßen, an einer Stelle wird ein Auftraggeber sagen:

1. Das ist die Ausgangssituation.
2. Da wollen wir hin.
3. Das wäre unser Vorgehen (und je nach dem, steht dieses Vorgehen schon fest (was schlecht ist) oder, es gibt Spielraum (was besser ist)).

Jedoch sind Auftraggeber meistens gar nicht vollständig im Bilde über die Ausgangssituation. Sie haben nur ihre Perspektive, von der sie aus berichten können. Oder sie haben nur einen diffusen Wunsch, was anders sein soll - aber können nicht dingfest machen, wieso es nicht bereits anders ist.

Der Effekt ist: Häufig klärt sich erst im laufenden Veränderungsprozess, was Thema des Verändungsprozesses sein wird.

Workshops sind für Veränderungsprozesse unverzichtbar.

Hier entsteht die Dynamik, die einen Diskurs und damit den ganzen Prozess ins Laufen bringt. Aber in den zeitlichen Zwischenräumen passieren ebenso unverzichtbare Prozesse:

• Gesagtes wird neu überdacht,
• Teilnehmende tauschen sich aus, 
• hinter verschlossenen Türen wird sagbar, was im Workshop noch nicht sagbar war.
• 
  

Daraus folgt, dass nicht nur der Workshop selbst, sondern auch die Kette der Workshops, insbesondere die Intervalle an Pausen, mit Bedacht geplant werden müssen.

Der übliche Modus des Change Managements geht über die Projektgruppe: Man zieht Leute zusammen, die sich um das Thema kümmern, bei dem eine Veränderung passieren muss, und lässt sie einen Plan ausarbeiten.

Oben drauf kommt ein Steuerungskreis, der die Gruppe legitimiert und bei wichtigen Fragen draufschaut.

Das ist das übliche Vorgehen - das immer wieder zu einem Problem führt. Projektgruppen entwickeln schnell eine "Raumschiff-Mentalität", wie Stefan Kühl es nennt: Sie entfernen sich von der Organisation. Vielleicht sind die Ideen die sie entwickeln, brauchbar - aber ohne Kontakt zum Alltag der anderen Mitglieder geht der Bezug zu den erlebten Problemen verloren.

Stefan Kühl hat darum einen radikalen Vorschlag: Organisationen sollten gleichermaßen auf Projektgruppen und Steuerungskreise verzichten. Besser wäre es, immer unterschiedliche Organisationsmitglieder im Prozess einzubinden, damit der Diskurs von möglichst verschiedenen Seiten informiert wird.

Diese Folge beschäftigt sich mit den Tücken der Arbeitsteilung. Denn eine Herausforderung für jede Veränderung ist, dass je nach dem welche Arbeit jemand in der Organisation wahrnimmt, sein Blick auf das was gut ist und was anders werden soll, ein anderer ist.

Arbeitsteilung führt dazu, dass nicht alle an einem Strang ziehen.

Die unterschiedlichen Interessen sind nicht nur gespielt, nicht nur gespeist aus der Angst von Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten. Hier haben Menschen wirklich grundsätzlich verschiedene Auffassungen darüber, was gut wäre für die Organisation. Ihre Auffassung basiert auf dem Bereich, in dem sie arbeiten.

Veränderungen sind deshalb immer Ergebnis einer Verhandlung zwischen Repräsentanten unterschiedlicher Interessen.

Und deswegen bedeuten Veränderungen (an der Formalstruktur) immer auch eine Veränderung in den Machtverhältnissen.

Stefan Kühl hat einen spannenden Rat, wie man diese in den Griff bekommt: Manchmal ist es das Richtige, einen Verhandlungsprozess künstlich in die Länge zu ziehen.

In dieser Folge diskutieren Hermwille und Kühl, wieso es bei jeder Organisationsveränderung nicht nur darum gehen kann, die aktuellen Probleme der Organisation zu lösen. Denn: Jede Veränderung bringt zwangsläufig Folgeprobleme mit sich. Diese „Lösungsprobleme“ müssen bei der Problemlösung immer schon mitgedacht werden.

Mit einem dicken Filzstift über einem Organigramm oder einem Prozesshandbuch stehen, Regeln streichen, Abteilungen neu sortieren, macht Spaß - aber wie viel Änderungen kann man wirklich umsetzen?

In der Praxis erreichen die Fantasien des Veränderungsmanagement schnell ihre Grenzen. Die Grenzen des Gesetzes, etwa: Manche Methoden, die ein Vertrieb gerne nutzen würde, sind leider illegal (findet der Vertrieb.) Staatliche Organisationen bzw. Verwaltungen haben meist wenig Spielraum, was ihre Kommunikationswege, also den Aufbau der Bereiche und Abteilungen angeht. Und in Familienunternehmen kann man fast alles ändern, solange an der Spitze der Hierarchie eine Person mit dem richtigen Nachnamen sitzt.

Dann gibt es andere Grenzen des Veränderlichen, die weniger offensichtlich sind: Manchmal dürfen Strukturen nicht verändert werden, weil sie gerade erst verändert wurden. Oder sie sind das Prestige-Stück eines mächtigen Vorstandsmitglieds. Bevor die Strukturen gehen, muss erst dieses Mitglied gehen. An anderen Stellen geht die Belegschaft auf die Barrikaden, weil die infrage stehende Struktur die schützende (Papp-)wand ist, hinter der sie ungestört die geübten Work-Arounds und Abkürzungen verwenden können, die die Organisation erst am Laufen hält.

Wann hat man Knete vor sich - wann ist es organisationaler Beton? Das wird in dieser Folge diskutiert.

Wie gelingt es, die Arbeitsweisen in einer Organisation zu verändern? Wie wird eine Abteilung offener für Innovation? Warum halten Mitarbeitende so lange am Alten fest, wenn das Neue so viel Verbesserungen für ihren Alltag verspricht?

In dieser Folge geht es darum, dass viele Veränderungsprojekte die Kultur einer Organisation verändern wollen, die ungeschriebenen Gesetze der Zusammenarbeit, die Regeln der Informalität.

Doch brauchen Veränderungen der Kultur immer einen Umweg: Da Kultur die Interpretation der formalen Organisation ist - das Ergebnis davon, was man Mitarbeitenden vorsetzt - muss man auch an der formalen Organisationen ansetzen, will man sie erfolgreich umsetzen.

Es gibt wenig in Organisationen, womit man mehr Fehler machen und mehr Menschen verärgern kann, als mit einem Veränderungsprojekt.

Vom Ziel der Veränderung, über die gewählten Mittel, über die Einbindung der wichtigsten Akteure, zur Kommunikation in die gesamte Organisation gibt es bei jedem Schritt die Chance, organisationales Porzellan umzustoßen.

Diese Staffel von "Der ganz formale Wahnsinn" widmet sich ganz der Frage: Was macht Veränderungen in Organisationen so schwierig? Wie können sie dennoch gelingen?

In der ersten Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf ein Problem, das beim Aufsetzen des Veränderungsprojekts auftritt: Nicht selten sollen neue, kluge Lösungen oder Prozesse in die Organisation von draußen rein geholt werden. Externe Beratungen, oder gut informierte interne Change Manager haben sich mit einem bestimmten Problem der Organisation beschäftigt und in der Managementliteratur eine Lösung entdeckt.

Aber: Häufig sind die besten Lösungen in der Organisation schon vorrätig. Die wenigsten Probleme bleiben unbearbeitet. Informal sind meistens schon Work-Arounds, semioffizielle Ansätz, bis zu ausgearbeiteten Prozessen vorhanden, die die Mitarbeitenden ausgiebig nutzen. Nur können sie darüber nicht offen sprechen.

Bevor man also nach einer Management-Mode Ausschau hält, die die Probleme bearbeitet, lohnt sich die Suche nach Lösungen in der Organisation. Was kann man formalisieren, was bisher nur informal war?

Die Suche ist am Ende alternativlos. Denn wenn man eine externe Lösung integriert, wo schon eine informale Lösung erfolgreich ist, wird die vielleicht an der Oberfläche angenommen. Aber wahrscheinlich ist, dass die Mitarbeitenden weiter die Prozesse nutzen werden, mit denen sie bereits gute Erfahrung haben.

Wir ziehen in der letzten Folge der Staffel Bilanz:

Wie besonders sind Familienunternehmen im Verhältnis zu anderen? Wie unterscheiden sich die Strukturen etwa von einem kleinen Verein, in dem auch jeder jeden kennt?

Und was bringt die Zukunft: Organisation und Familie sind unabhängig voneinander zu Anfang der Industrialisierung entstanden. Wo entwickeln sich beide hin?

Wenn man nicht nur reich werden will, sondern superreich, gibt es in Deutschland eigentlich nur eine Option: Man muss Erbe eines Familienunternehmens sein, das über Generationen wachsen konnte.

Die Verbindung aus Reichtum, Erbe und Familienunternehmen ist so auffällig, dass sich eine Forschungsgruppe am des Max-Planck-Instituts mit ihr beschäftigt.

In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille diese Zusammenhänge - und wie weit man Einfluss auf eine Gesellschaft nehmen kann, wenn man so umfangreiche Mittel zur Verfügung hat.

Zur Forschungsgruppe:

https://www.mpifg.de/forschung/vermoegen-und-familienkapitalismus

Ein großes Lebenswerk soll in die richtigen Hände gehen. Wer kann es weiter aufbauen? Wer ist die richtige Person, die den Frieden im Innern sichert und die äußeren Konflikte nicht rein lässt? Wer ist angesehen bei den Mächtigen im engen Kreis, die nur auf ein Zeichen von Schwäche warten, um am Stuhl zu sägen?

Wenn es um Fragen der Nachfolge geht, sind die Parallelen zwischen Organisationen und Königreichen unübersehbar. Nicht ohne Grund spricht man in Konzernen auch gerne von "Fürstentümern", wenn es um Bereichsleitungen geht, die stets ihre eigenen Entscheidungen treffen.

Noch deutlicher scheinen die Parallelen zu sein, wenn es um Familienunternehmen geht. Denn da kommt die Intrige noch hinzu, die Frage des Erbrechts - und wer schon als Kind gezeigt hat, dass er der (Betriebs-)Krone würdig ist.

Wie weit kann man diesen Vergleich treiben? Können wir Interessantes von Adelsfamilien lernen, wenn wir sie als Kontrastmittel für Familienunternehmen nutzen?

Und was sind weitere Konflikte, die bei einer Nachfolge auftreten, bei der die Kenntnis der Person so zentral ist?

In dieser Folge wird die Rolle von Geschlechternormen und deren Wandel in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

1. Historische Perspektive und gesellschaftlicher Wandel:

• Entwicklung von Frauenrechten in der Wirtschaft (z.B. eigene Kontoführung erst ab 1962)
• Frage nach der Persistenz traditioneller Geschlechterrollen in Familienunternehmen
• Einfluss gesellschaftlicher Veränderungen auf Familien und Unternehmen

2. These zur besonderen Dynamik in Familienunternehmen:

• Mögliche größere Flexibilität bei Nachfolgeregelungen aus praktischen Gründen
• Kleinerer Kandidatenpool könnte zu mehr Offenheit für weibliche Führungskräfte führen
• Familientradition könnte wichtiger sein als traditionelle Geschlechterrollen

3. Arbeitsteilung und Positionierung:

• Beobachtete Muster bei der Verteilung von Aufgabenbereichen
• Tendenz zu geschlechtertypischen Zuordnungen (z.B. Frauen häufiger in HR/Marketing)
• Strategische Überlegungen zur Positionierung in Kernbereichen des Unternehmens

4. Vergleich mit anderen Unternehmensformen:

• Situation in DAX-Unternehmen (Quote von Frauen in Vorständen)
• Mögliche Vorreiterrolle von Familienunternehmen bei Gleichstellung
• Unterschiedliche Dynamiken in verschiedenen Kulturkreisen

5. Karrierestrategische Überlegungen:

• Bedeutung der Studienwahl für spätere Positionen
• Herausforderungen beim Aufbrechen traditioneller Muster
• Empfehlung zur Fokussierung auf operative Kernbereiche statt Randbereiche

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen Menschen als Organisationsmitglieder und ihrer Rolle als Familienmitglieder in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

1. Die Person als Umwelt der Organisation:

• Grundsätzlich sind Menschen nur in ihrer Mitgliedschaftsrolle Teil der Organisation

• in Familienunternehmen gibt es Ausnahmen für Familienmitglieder
• Persönliche Präferenzen und Eigenheiten werden bei Familienmitgliedern anders behandelt

2. Kapital und Einfluss:

• Kapitalbesitz ermöglicht "erratische" Entscheidungen
• Verwandtschaft zu Kapitalbesitzern schafft besondere Freiräume
• Grenzen dieser Freiräume werden durch die Organisation beobachtet

3. Familie als Entscheidungsraum:

• Familiäre Kommunikationsräume (WhatsApp-Gruppen, Familientreffen) werden zu Orten der Entscheidungsvorbereitung

• Fließende Übergänge zwischen privater und organisationaler Kommunikation
• Bedeutung informeller Entscheidungsvorbereitung

4. Kommunikative Herausforderungen:

• Schnelles Wechseln zwischen verschiedenen Kontexten (Familie/Organisation)

• Komplexe Erwartungsstrukturen für Familienmitglieder

• "Doppelbindungsfallen" in der Kommunikation (z.B. bei Nachfolgefragen)

5. Professioneller Umgang mit Konflikten:

• Abgrenzung zwischen Organisationsberatung und Familientherapie
• Notwendigkeit, Familiendynamiken zu verstehen ohne direkt zu intervenieren

• Bedeutung professioneller Grenzen in der Beratung

In dieser Folge wird die besondere Dynamik von Interaktionen und Kommunikation in Familienunternehmen diskutiert, inspiriert durch die TV-Serie "Succession".

Folgende Hauptthemen werden behandelt:

1. Das Konzept „Eigenrecht der Situation":

• Face-to-Face-Interaktionen entwickeln eine eigene Dynamik
• Formale Organisationsstrukturen und die Regeln von Interaktionen existieren parallel
• Situationen können sich verselbstständigen und schwer zu kontrollieren sein

2. Besondere Kommunikationsdynamiken in Familienunternehmen:

• Wechsel zwischen formalen und informalen Rollen
• Vermischung von Familien- und Organisationslogik
• Unterscheidung zwischen Familieninteraktionen und organisationalen Interaktionen

3. Nicht-Besprechbares und Tabuthemen:

• Familie bringt zusätzliche Tabuthemen in die Organisation
• Herausforderungen bei der Adressierung informaler Machtstrukturen
• Spannungsfeld zwischen formalen Positionen und familiären Beziehungen

4. "Graue Eminenzen" und informale Macht:

• Nicht-formalisierte Einflussnahmen von Familienmitgliedern
• Herausforderungen bei der Handhabung informale Machtverhältnisse
• Komplexität durch überlappende Familien- und Organisationsrollen

5. Lösungsansätze für schwierige Kommunikationssituationen:

• Bedeutung des richtigen sozialen Settings (z.B. Einzelgespräche)
• Vorsichtige und schrittweise Annäherung an heikle Themen
• Berücksichtigung der zeitlichen Dimension bei der Thematisierung sensibler Fragen

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen modernen Familienstrukturen und traditionellen Hierarchien in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

Wandel der Familienstrukturen:

• Entwicklung von patriarchalischen zu demokratischeren Familienmodellen
• Moderne Familien setzen verstärkt auf Verhandlung und Mitsprache
• Veränderte Rolle von Kindern in der Familie über die letzten Jahrzehnte

Übertragung auf Familienunternehmen:

• Spannungsfeld zwischen egalitären Familienstrukturen und hierarchischen Organisationsformen
• Neue Managementmethoden finden Eingang in beide Bereiche
• Herausforderungen bei der Balance zwischen familiärer und geschäftlicher Rolle

Nachfolgegestaltung:

• Wandel von der selbstverständlichen zur freiwilligen Übernahme
• Geringerer expliziter Druck auf die nächste Generation
• "Doppelbindungsfalle": Freiheit der Entscheidung bei gleichzeitiger impliziter Erwartung

Motivation zur Unternehmensfortführung:

• Starke Identifikation der Gründer mit dem Unternehmen

• Regionale Verantwortung und soziale Bindungen
• Generationenübergreifende Verbindungen zwischen Unternehmerfamilien und Mitarbeiterfamilien
• Unsterblichkeitsfantasien: Das Unternehmen als Vermächtnis

Ausblick:

In der nächsten Folge wird der Zusammenhang zwischen Familie, Unternehmen und Tradition näher beleuchtet.

Darum geht es in dieser Folge:

Personenvertrauen in Familienunternehmen:

• Familienmitglieder sind berechenbarer, da man ihre Geschichte und ihr Verhalten kennt.

• Dieses Vertrauen ist besonders in frühen Phasen der Unternehmensgründung wichtig.

• Beispiele: Geschwister gründen gemeinsam ein Unternehmen, Ehepartner arbeiten zusammen.

Vor- und Nachteile von Familienbindungen in Organisationen:

• Positive Aspekte: Höhere Stabilität, stärkere Loyalität, bessere Einschätzbarkeit.

• Herausforderungen: Mögliche Konflikte zwischen familiären und unternehmerischen Rollen.

Nepotismus und seine Wahrnehmung:

• In westlichen Gesellschaften oft kritisch gesehen, in anderen Kulturen teilweise akzeptiert.

• Diskussion über die Funktionalität von Nepotismus in verschiedenen Kontexten.

Alternativen zu familiären Bindungen:

• Freundschaften als weniger sichtbare Form des Personenvertrauens in Organisationen.

• Netzwerke (z.B. aus Business Schools oder Burschenschaften) als modernes Äquivalent zu Verwandtschaftsbeziehungen.

Vom Unternehmen mit Milliardenumsatz zum Subsistenzhof, der nur von Familienmitgliedern geführt wird: Die Spanne, was unter dem Begriff "Familienunternehmen" alles geführt wird, ist groß.

Was ist der gemeinsame Nenner? Wieso kommen Familien und Unternehmen eigentlich so gut zusammen? Trifft dieser Eindruck überhaupt zu?

Und in welchen anderen Organisationen sehen wir Synergien mit Familien?

Wieso ist es eigentlich soziale Norm, dass einer Elternschaft eine Paarbeziehung vorausgeht? Wieso ist diese Kopplung "riskant", wie Hartmann Tyrell es formuliert?

Quellen zu dieser Folge:

https://versus-online-magazine.com/de/kolumne/stefan-kuehl/familien-und-organisationen/

Tyrell, H. (1983b). Familie als Gruppe. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsycho-logie, Sonderheft 25, (S. 362–390). Opladen

Diese Staffel von "Der ganz formale Wahnsinn" beschäftigt sich mit dem Verhältnis von Familie und Organisation.

Was passiert, wenn man beides zusammen nimmt - im Familienunternehmen?

Die 1. Folge bespricht Familien im Vergleich zur Organisation.

Was haben sie gemeinsam?

Welche Unterschiede bestehen?

Wie haben sich Familie und Organisation im Laufe der Geschichte entwickelt?

Zum Abschluss schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl erneut auf das Verhältnis Organisation und Bewegung: Wie weit ist es möglich, Aspekte von Bewegung zu übernehmen? Was kann man insgesamt von Bewegungen lernen, für die eigene Organisationsgestaltung?

Sportbewegungen sind besonders spannend für eine Organisation. Hier hat man Menschen, die ihre Freizeit und teilweise ihr ganzes soziales Leben ganz um einen Verein, also eine Organisation strukturieren.

Wie entsteht dieses Level von Comittment? Und was sind die Werte, die Sportbewegungen haben?

Wir sprechen in dieser Folge über Bewegungen in der Wirtschaft. Und ganz besonders über New Work:

Was ist der einende Wert von New Work? Kann eine Bewegung Erfolg haben, die die Arbeitskultur in ganz unterschiedlichen Wirtschaftsunternehmen adressiert? Sind überhaupt die Unternehmen der Adressat? Oder geht es hier mehr um Selbstversicherung?

Diese Folge diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Zusammenhänge zwischen Bewegungen und Organisationen:

Brauchen Bewegungen immer Organisationen, um erfolgreich zu sein?

Gibt es eine andere Lösung, als sich zu verorganisieren und damit starren Regeln und bürokratischen Ordnungen zu unterwerfen, wenn eine Bewegung bestehen will?

Und wie funktioniert das umgekehrt: Wie kopieren Organisationen die Mechanismen von Bewegungen? Was versprechen sie sich davon? Und welche Folgen kann es haben?

Da Bewegungen keine festen, formalen Strukturen haben, können sie auch nicht über Anführer oder Anführerin entscheiden.

Wie schafft man es, in so einer Situation zu Entscheidungen zu kommen, etwa wenn es darum geht, sich auf Ziele zu einigen?

Wie kommen bestimmte Menschen in die Position, dass ihre Stimme mehr Gehör findet?

Können sich Organisation hier abgucken, um selbst besser Führungskräfte zu rekrutieren?

Wann gehört man zu einer Bewegung dazu?

Was sind legitime Gründe, eine Bewegung zu unterstützen – und was nicht?

Im Vergleich zur Organisation besprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille, welche Motivationen, an einer Bewegung teilzunehmen, darstellbar sind und welche der Sache eher schaden.

Organisationen haben Ziele, Familien haben ihren privaten, intimen Kern, den sie mit niemandem anders teilen - was haben Bewegungen als Fundament?

Stefan Kühls These ist, das sogenannte "Letztelement" von Bewegungen sind Werte. Unter bestimmten Umständen können Werte mobilisierungsfördernd sein - also eine Gruppe an Menschen in ihrem Namen zusammen bringen.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl verhandeln in dieser Folge:

1. Was genau Werte sind
2. Wann Werte sich zur Mobilisierung eignen
3. Und ob etwa die "Hater" des YouTubers Drachenlord, oder QAnon Bewegungen darstellen.