ניהול בשיטת אימ StartUp Down

ספיישל מצולם של "הקול שלך" עם גל אגדי.

"פתאום הרגשתי שאם כשהייתי בגוגל כל ההזדמנויות באו עד אלי, עכשיו פתאום אני רודף אחרי הזדמנויות"

יזמים משקיעים אינספור שעות בפיתוח וגיוס משקיעים – אבל שוכחים את אחד הנכסים החזקים ביותר שלהם: הם עצמם.

בפרק הזה אירחנו את גל אגדי – לשעבר מנהל Google Launchpad Accelerator וכיום אחד מאנשי המיתוג האישי המובילים בלינקדאין. דיברנו עם גל על איך יזמים יכולים להפוך את לינקדאין לכלי אסטרטגי לצמיחה עסקית, איך בונים נוכחות אותנטית שמביאה לקוחות, מה ההבדל בין מיתוג אישי לשיווק חברה, ואיך מתמודדים עם הפחד מכתיבה וחשיפה.

מבייבי-בום ועד אלפא: מה עושים כשפערי הדורות הופכים לאתגר ניהולי משמעותי?

הפרק הזה נולד מתוך אמירות של מנהלים מדור אחד על עובדים ומנהלים מדור אחר – אמירות שלא תמיד עושות טוב. הוא המשיך בשיחה עם מנכ"ל ותיק שטען שתוצאות הסקר פשוט לא מסתדרות לו עם דור ה-Z.

השאלה שהצגנו לו פותחת את הפרק:
"האם אתה באמת מחובר? ישבת לארוחת צהריים עם עובדים ממחלקות שונות? פגשת את העובדים החדשים בחודש הראשון שלהם?"

במהלך הפרק נציג את תיאוריית הדורות – מהדור האבוד ועד דור האלפא – ונציע גישה אחרת לניהול הפער: ניהול רב-דורי.
נדבר על היתרונות הגדולים בגיוון בין-דורי, נציג 11 המלצות לניהול מוצלח של צוותים רב-דוריים, ונסיים בעצות למי שמצטרף לארגון שרובו בני דור אחר.

האזנה מומלצת – לא משנה באיזה דור נולדתם.

מה עושים כשפתאום משנים לך את התפקיד – לא בהכרח כי נכשלת, אלא כי זה מה שמתאים לארגון (ואולי גם לך)?

"שינמוך" בתפקיד הוא לפעמים כורח המציאות - בין אם כתוצאה משינויים מבניים שהארגון עובר, או צורך בכוח ניהולי איכותי ומנוסה יותר. אותו מנהל או מנהלת שעוברים את התהליך המורכב הזה נדרשים להתמודד עם תגובות רגשיות כמו אכזבה, בושה או פגיעה באגו כמו גם עם הסביבה הקרובה.

אבל האמת היא ששינמוך הוא לפעמים התאמה מדויקת יותר לתפקיד, לארגון ולמנהל.

• מתי בדרך כלל מתבצע שינמוך בתפקיד?
• מה התגובות הפסיכולוגיות הנפוצות לתהליך הזה?
• למה הזזה מהתפקיד יכולה דווקא להיות הזדמנות לדיוק ולצמיחה?
• אילו עצות טובות יסייעו לתהליך הזה, הן לארגון והן למנהל ה"משונמך"?

פרק 85: "אתה רציני, או ציני?" - איך ציניות מעכבת אותנו מלהשתפר?

ציניות נשמעת כמו "הומור בריא", אבל כשהיא נטמעת בתרבות הארגונית, היא עלולה לשחוק מוטיבציה, לפגוע באמון ולהרוס את תחושת המחוברות.

בפרק הזה נצלול לעומק תופעת הציניות:

• מה השורש של הציניות?
• מתי היא בדרך כלל מופיעה בארגון?
• איך מזהים אותה בזמן?
• ובעיקר - איך מנהלים יכולים להתמודד איתה ולבנות תרבות ארגונית שמבוססת על כנות, אמון ותחושת משמעות?

פרק חשוב במיוחד למנהלים בתקופות של שינויים ואתגרים.

"תפקיד מנהלת משאבי האנוש הוא הכי חשוב אחרי המנכ"ל" - זאת נקודת המוצא של מיה לוין אקרמן, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת ורינט.

התפיסה של מיה התגבשה על בסיס נסיון של שנים בתחום משאבי האנוש בחברות טכנולוגיה, ואותה היא מכנה גם

HR as a Product

או, האופן שבו ניתן למקסם את השימוש במחלקה בתוך הארגון ע"י "היוזרים" - העובדים והמנהלים.

• מה היא תפיסת as a Product HR ?
• למה תפקיד ה HR הרבה פעמים מתפספס?
• איך אשפר לזהות אם יש לנו עסק עם VP HR שתוכל באמת לעזור לארגון לצמוח?
• מהם התכונות והסקילים שהיא צריכה שיהיו לה?
• איך בונים מחלקת HR אקטיבית ויוזמת ולא פסיבית ומגיבה?
• מה זה אומר באמת ביזנס פרטנר ומה מצופה שהיא תביא איתה לארגון ולתפקיד?

פרק 83: איך לגשר על פערים ולתקשר עם חברות מתרבויות המזרח?

יאיר פז הוא מומחה לתקשורת רב-תרבותית והוא חוזר אלינו לפרק נוסף!

הפעם על תרבויות המזרח ואיך אפשר להבין ולתקשר איתם בצורה טובה ונכונה יותר.

ההבדל בין מזרח למערב הוא משמעותי ועמוק, ובעיקרו פילוסופיית חיים שונה וכיוצא בזה גם תפיסה לגבי היררכיה, תהליכים, תוצאות ומערכות יחסים.

הפרק מביא גם את הרקע לשוני, אבל כמו תמיד – גם כלים פרקטיים לניהול תקשורת טובה ואפקטיבית יותר עם אלה שמעבר לים.

• מה ההבדלים המרכזיים בין תרבות המזרח לתרבות המערב?
• איפה בדרך כלל נמצאים הקצרים בתקשורת מול תרבויות המזרח, בעולם העסקי?
• האם יש ערכים, או תכונות משותפות, שלנו כישראלים ושיכולות להוות יתרון בניהול תקשורת מול תרבויות המזרח?
• "עשה ואל תעשה" כשאנחנו באים לעבוד תקשר עם עובדים ומנהלים מתרבויות המזרח.

פרק 82: איך לנהל שיחות קשות עם עובדים ומנהלים?

שיחות קשות, כשמן כן הן - קשות, מאתגרות - עבורנו ועבור העובדים והאנשים איתם נקיים אותן.

מצד שני, שיחות קשות הן פעמים רבות השער והדרך לתהליכי שיפור והצלחה.

המטרה בפרק הזה היא להעניק לך כלים פרקטיים לזיהוי הטיימינג הנכון לעשות שיחה כזאת וגם כלים לביצוע - על מנת שהשיחה תהיה הכי אפקטיבית ויעילה שניתן.

• מתי הגיע הזמן לעשות שיחה קשה לעובדים?
• אילו כלים יכולים להיות לנו שיעזרו לנו לנהל שיחות כאלה?
• מה מונע מאיתנו הרבה פעמים לעשות את הצעד אל עבר השיחה הקשה?
• ואיך נמנע מהצורך בשיחות קשות, או נקל עליהן בעת שהן קורות?

פרק 81: מתחיל לנהל? מה לא סיפרו לך?! הילה נחמן ראש צוות בספינומנל מספרת ומשתפת על האתגרים הלא מדוברים... Hila Nachman Spinomenal

הילה נחמן ראש צוות בקרת איכות במחלקת פיתוח משחקים משתפת בכנות ועם חיוך על האתגרים שאף אחד לא מכין אותך אליהם בתפקידך הניהולי הראשון. לרוב גם לא מדברים עליהם גם לא בין מנהלים אחרים בתפקידם הראשון. זהו עוד פרק מסדרת פרקי "הקול שלך"בו את ואתה משתפים מניסיונכם ומהצלחתכם

• כמה זמן מקבלת התפקיד עד שמרגישים מנהלים?
• כיצד לומדים להיות מנהלים ולא רק אנשי מקצוע מצוינים?
• גיבוש תפיסה ניהולית והחיבור החזק של הילה לניהול בשיטת אימ
• מה קורה כשלא יודעים מה לעשות? כשהפחד והחשש משתלבים בתסמונת המתחזה?

על אלה ועוד משיבה הילה בפתיחות ועם רצון לסייע לכל מי שמקשיבה ומקשיב ונמצא בתפקידו הניהולי הראשון.

פרק 79: עשר מכות מצרים בארגון: על חבטות שיכולות להביא למשבר, ולמי באמת קורים ניסים? | פרק מיוחד לפסח

זהו פרק חגיגי לכבוד פסח תשפ"ה. בפרק אנחנו מציגים עשר מכות שקורות בשלב כזה או אחר במרבית החברות והארגונים ובפרט בחברות סטרטאפ.

לכל מכה אנחנו נותנים גם מענה ופתרונות יישומיים.

• דם - אווירה שלילית ורעילה
• צפרדע - בלת"מים ושינויים קיצוניים ותדירים
• כינים - מנהלים שמבצעים מיקרומנג'מנט
• ערוב - תחרות חיצונית או שינויים טכנולוגים שמאיימים ומחלישים את המוצר
• דבר - תופעות מדבקות כמו התפטרויות התנגדות למהלכים ושינויים אסטרטגיים ומבנים
• שחין - לחץ ושחיקה
• ברד - פרסומים שליליים
• ארבה - רעש הפרשנות, הסטיה והעיוותים שפרשנות מייצרת
• חושך - היעדרו של חזון ומטרות ברורים
• מכת בכורות - בריחת מוחות

בפרק אנחנו גם מדברים על ניהול ומנהיגות, בעיקר בתקופות שיש מכות לא פחות נוראיות ממכות מצרים. על חזון וערכים, על סיפור שכמו שהחזיק ומחזיק אותנו, יכול להיות כלי רעיוני ראשון במעלה לארגונך, לחברתך.

בפרק הזכרנו את הפרקים הבאים:

פרק 78: ניהול מכירות הדור הבא, "הקול שלך" עם סמנכ"ל מכירות Scytale Tomer Rosenblum

בפרק הזה, תומר רוזנבלום, סמנכ"ל חברת סייטל חושף בפנינו לא רק תשובות ומענה לסוגיות בניהול מכירות בחברות טכנולוגיות אלא גם שאלות חכמות שנכון שמייסדים ומייסדות, מנכ"לים ומנכ"ליות נכון שישאלו את עצמם.

פרק 76: דרג ניהול ביניים - חשיבותו לקידום הארגון ואיך בוחרים את האנשים הנכונים?

דרג ניהול ביניים הוא ליבו הפועם של הארגון. המנהלים בדרג זה בדר"כ נכנסים לתפקיד ניהולי ראשון וכבר נדרשים להתמודד עם אתגרים רבים:

החל מתרגום האסטרטגיות לתוכניות עבודה פרקטיות בשטח, דרך הנעה ורתימה של כוח העבודה, תיווך מתמיד בין ההנהלה לעובדים בשגרה הארגונית, ועד ביצוע בקרת איכות על תוצרי העבודה.

1. מהם התפקידים המרכזיים של מנהלי דרג ביניים?
2. עם אילו אתגרים מרכזיים הם נאלצים להתמודד?
3. מהן היכולות והמיומנויות ההכרחיות להצלחה בדרג הזה?
4. אילו עצות והמלצות יכולות לסייע כדי לפתח דרג ביניים מנצח?

פרקים קשורים שהוזכרו בפרק זה:

פרק 74: אתגרים בין פאונדרים, איך לצלוח אותם ולבנות שותפות יזמית לטווח הארוך?

כמעט כל פאונדר ופאונדרית יודעים שבתהליך הקמת מיזם עם שותף, לא ניתן להימנע מלפחות משבר אחד ביחסים.

כמו בקשר זוגי, גם שותפות יזמית או עסקית היא מערכת יחסים דינמית, שבה יש עליות ומורדות, חיכוכים ולעיתים גם משברים.

כאשר מגיעים לנקודת משבר, נפתחת בפנינו דילמה: האם לעשות צעדים שיגרמו להסלמה? או להכיר בשונה ובקונפליקט ולהפוך את המשבר להזדמנות למקפצה ולשדרוג השותפות.

1. מהם היתרונות והחוזקות של שותפות יזמית?
2. מהן הסיבות המרכזיות להופעתם של אתגרים וחיכוכים בין יזמים?
3. מהן הפרקטיקות שיעזרו לנו לפתח שותפות מוצלחת ולטווח הארוך?

למעוניינים לקבל סדנה ייעודית במתנה, מוזמנים לכתוב לנו על אתגר ארגוני או ניהולי ואולי תהיו הארגון שיזכה שנגיע אליו 😊

Welcome@imtec.co.il

פרק 72: אימ.טק - מי אנחנו ומה אנחנו עושים?

הרבה פעמים שואלים אותנו מה בדיוק אנחנו עושים?

או במילים אחרות - איך התובנות והרעיונות המעניינים שמובאים בפודקאסט באים לידי ביטוי במציאות ובארגונים שאיתם אנחנו עובדים?

אז בפרק הזה בחרנו להתמקד במענה על השאלה הנפוצה הזאת. לספר על אופן העבודה והדרך בה אנו משפיעים על ארגונים וגם על החשיבה הניהולית של המנהלים המנהלות. בפרק גם נגענו בחשיבות של תהליכי פיתוח ארגוני בחברות בצמיחה.

• מי אנחנו אימ.טק?
• מה החשיבות של תהליכי ייעוץ ופיתוח ארגוני בחברות טכנולוגיות צומחות?
• מה מייחד אותנו מחברות אחרות?
• מהם מרכיבי התהליך שלנו בחברות צומחות?

פרק 71: 'טאלנטים', לגייס מבחוץ או להצמיח מבפנים?

טאלנט הוא מונח או Buzzword מאד רחב שאנחנו שומעים בכל ארגון.

אין סוף לשימוש בו: בתהליכי גיוס, בתוכניות שהחברות מוציאות, אפילו בטייטלים של בעלי תפקידים – Talent Acquisition, Talent Manager, Analyst.

השימוש במונח 'טאלנט' הוא טריקי:

מצד אחד, הוא מייצג את מה שאנחנו שואפים אליו - סטנדרט גבוה, מצוינות, הובלה.

מצד שני הוא אמורפי וקשה מאד להגדיר אותו, לייצר דרכו סטנדרט אחיד, דבר שעלול לייצר לא מעט אתגרים ארגוניים.

• - מה זה באמת 'טאנלט'?
• - מה הקשיים/האתגרים שהמונח הזה טומן בחובו?
• - האם כל אחת ואחד יכולים להיות טאלנטים?
• - איך מגדירים טאנלט?
• - ו...האם כדאי לגייס טאנלטים או להצמיח אותם בארגון?

ביטחון עצמי (או הערכה עצמית) הוא למעשה הדרך שבה אנחנו תופסים ושופטים את עצמנו ואת היכולת שלנו להתמודד עם אתגרים, שינויים, כישלונות – או במילים אחרות, מול החיים עצמם.

העדר ביטחון והערכה עצמיים בעבודה ישפיעו על התחושה של עובד או מנהל בארגון, כמו גם על יכולות קוגנטיביות, ביצועיות (ניהולי ומקצועי) ויכולת קבלת החלטות.

פעמים רבות חוסר הערכה עצמית בניהול היא דבר הפיך. אם נבין את המקור ונלמד את הפרקטיקות הנכונות, נוכל לתעל את הכישלון לתחושה מתגברת של הערכה עצמית וביטחון.

• אילו סימנים יעידו לנו על חוסר בדרך חוסר ביטחון?
• מהם המקורות לחוסר ביטחון?
• איך נוכל לשפר את תחושת הביטחון והערך שלנו בניהול ובעבודה?

פרק 68: איך בונים ממשקים אפקטיביים ושותפויות בארגון צומח?

כמה פעמים ישבת בפגישה ולא העזת לשאול את מה שלא מובן לך?

כמה פעמים עבדת על מסמך ולקח לך כמה שעות לפצח אותו?

כמה פעמים ניסית להבין את הבן אדם שמולך, אך ללא הצלחה?

ממשקי ניהול ועבודה הם נקודות מגע בתוך הארגון – בין עובדים, מנהלים, צוותים, מחלקות וקבוצות.

ממשק יכול להיות אנושי או לא-אנושי, תדיר או נושאי.

כשממשקים עובדים היטב ונתמכים בתקשורת אפקטיבית וחיובית, הם מהווים את השלד שעליה ניתן לבסס את התשתית הארגונית, וכשלא - הם מהווים חסם צמיחה מרכזי שמקשה על התפתחות הארגון.

ממשקים הם כורח המציאות ואם בתחילת הדרך קל לנו מאד להתנהל בלעדיהם, ככל שהארגון גדל עבודה בלעדיהם תלך ותהפוך למשימה בלתי אפשרית.

• מהי החשיבות של ממשקי ניהול ועבודה בארגון?
• ממה מנהלים וחברות נרתעים בבואם לבנות ממשקי עבודה חדשים?
• איך בונים ממשקי ניהול ועבודה יעילים ואפקטיביים שיוצרים שותפות ואמון?

פרק 67: רועי אלדשטיין שותף-מנהל, COO & CFO ב-TEAM8 משתף מניסיונו על ניהול ויזמות בעתות משבר וכיצד להבטיח את מקומך בחלוף המשבר.

כשמסביב יהום הסער והמציאות נראית כלקוחה מסיפור איוב, "עוד זה מדבר וזה בא", משבר רודף משבר, זאת בתעשייה שגם ככה חוסר הוודאות הוא הדבר הוודאי בה, נוצרת מורכבות גדולה ליזמים ולמנהלים. בכנות ובפתיחות רועי משתף הן מדוגמאות מהחברות שבפורטפוליו והן מהחשיפה שלו אל התעשייה הטכנולוגית בישראל ובעולם ומעניק תובנות ששוות זהב וכללי אצבע חשובים.

• איך המשברים בעולם בכלל ואלה הייחודים לישראל בפרט פוגשים את המשקיעים הזרים והמקומיים? כיצד היזמים פועלים בעת הזאת?
• מה הסטארטאפים יכולים לעשות כעת ובעיקר כיצד הם יבטיחו את מקומם בחלוף המשבר?
• מהו הקסם שבליבת הרעיון של TEAM8? מה עומד מאחורי המעטפת הייחודית שהקרן מעניקה ליזמיה?

מ-2019 ועד היום: איך מתמודדים עם אי-וודאות מתמשכת בעולם שלא מפסיק להשתנות?

משנת 2019 אנחנו נמצאים על רכבת של אי וודאות מתמשכת: קורונה, משבר כלכלי, משפטי-חברתי, שבעה באוקטובר ומלחמה...

כשאי וודאות חודרת ליום-יום הניהולי שלנו היא עלולה לגרום לשחיקה ולהשפיע לרעה על התפוקות, התקשורת, המוטיבציה ואפילו על רמות המחוברות הארגונית.

בעולם שבו השינוי הוא הדבר היחיד שקבוע, נראה שהיכולת להתמודד עם אי-וודאות בניהול היא חשובה יותר מהניסיון לייצר אחת כזאת.

- מה גרם לוודאות ללכת ולהעלם בשנים האחרונות מחיינו?

- איך מנהלים ועובדים נוטים להתנהג בהיעדר וודאות?

- אילו עצות ופתרונות נוכל ליישם כדי לחזק את הוודאות בחיים שלנו ולהתמודד בהיעדרה?

פרק 65: טרנספורמציה אל האני – ממתכנת מצטיין למטפל בתנועה ורעיונות מרפאים | "הקול שלך" עם גלעד הרצפלד #YourVoice Gilad Herzfeld

מכירים את התחושה שכלפי חוץ הכל מצליח אבל מבפנים משהו חסר ומבעבע? מה קורה במוחו ובליבו של אדם בעל יכולות וכישורים? הסיפור של גלעד מתחיל בציונים מעולים בתיכון, 5 מתמטיקה, פיזיקה, מדעי המחשב, ביולוגיה ואנגלית. ממשיך ב-15 חודשים בקורס טיס ומשם ליחידת מודיעין עלית של חה"א. תואר ראשון במדעי המחשב בהצטיינות ופרס על הישגים יוצאים מגדר הרגיל מהרקטור. עבודה במח' מו"פ ואפילו בת זוג מקסימה. אבל משהו חסר... ועל זה גלעד מספר, על התהליך וההחלטה והתהליך שאחרי ההחלטה. בפתיחות ובענווה, ומתוך כנות ורצון לעשיית הטוב.

- מהן המחשבות שמאפיינות את המצב הזה? שמשהו חסר?

- איך מקבלים החלטה כשאין שום וודאות?

- מה זה טיפול בתנועה? איך Rope flow קשור? ומה לאלה ולג'וג'יטסו ברזילאי ואגרוף תאילנדי?

וקינחנו בהמלצות למנהלות ומנהלים, עובדות ועובדים בעולם הטכנולוגי... הבריאות בידיים שלכם.

פרק 64: טאלנט פוטנציאלי או גיוס כושל? מה עושים כשהמנהל שגויס לא מתאים לתפקיד? לחברה?

גייסנו מנהל ופתאום אנחנו מבינים שהוא לא מתאים לתפקיד.

מדובר בתופעה שקורת הרבה בארגונים ושיש לה משמעויות הרות גורל הן מההיבט הכספי, הן בשחיקת ההון האנושי בארגון שצריך לשוב ולאתר, להכשיר, להכניס לתפקיד.

גם הנזקים המקצועיים שנעשים מתוקף מילוי כושל של התפקיד נותנים את אותותיהם.

אך האם זה סוף פסוק? או שאולי אפשר עוד להציל את המצב?

לשם כך אנחנו נדרשים להבין היכן התרחשה הטעות: האם בתהליך האיתור והגיוס, בתהליך הקליטה, או בניהול של אותו המנהל?

מכאן נוכל לגבש תוכנית שתוכל לעזור לנו לקבל החלטה מושכלת יותר.

• כיצד קורה שנבחרים מנהלים שאינם מתאימים לתפקיד, לערכים ולתרבות הארגונית שלנו?

• מהם הסימנים המטרימים לגיוס כושל?

• מהם שלבי התוכנית שתעזור לנו להבין האם מדובר בטאלנט פוטנציאלי או בגיוס כושל?

פרק 62: זמן להסיר את המסכות - על העוצמה של אותנטיות בניהול

החיים מאלצים אותנו לפעמים לעטות מסכות כדי להתאים את עצמנו לסביבה. אבל כשאנחנו עוטים מסכה, אנחנו לא באמת אנחנו.  המושג אותנטי הוא דבר מקורי, אמיתי, לא מזויף ולא מועתק. כאשר מתייחסים לאדם, הכוונה היא למי שפיו וליבו שווים.

ניהול אותנטי טמון בהכרה ומודעות לסט הערכים הפנימי שמוביל אותנו, אותך. למצפן הפנימי שלנו. אותנטיות ניהולית באה לידי ביטוי במערכת השיקולים שלנו, בערכים שמובילים אותנו, בבניית היחסים מול העובדים ואפילו בתהליכי קבלת החלטות.

• מה מאפיין ניהול אותנטי?
• איך נוכל ליישם אותו?
• למה מנהלים ומנהלות אותנטיים הם מנהלים שיותר קל להם להשיג את המטרות שלהם?

פרק 61: כשהתכלית בתחתית: איך יוצקים מחדש משמעות בעבודה?

עבודה ממלאת את החיים שלנו: אנחנו משקיעים בעבודה כשני שליש מחיינו הבוגרים! יש אנשים שמאד אוהבים את מה שהם עושים. הם קמים בבוקר עם חשק ורצון לעבוד ועושים את זה עם תחושת משמעות גדולה, בסיפוק והנאה ולא מרגישים שהזמן עובר.

ויש את אלה שפחות...

ניטשה אמר: "מי שיש לו למה יוכל לשאת כל איך". וכמו כל דבר שאנחנו עושים בחיים, לפעמים ה"למה" שלנו בעבודה נשחק או נאבד. החדשות הטובות? זה לא אומר שזה הסוף!

- מה קרה שפתאום אובדת לה, המשמעות?

- מה ההשלכות של עיבוד המשמעות, עלינו ועל התפוקה שלנו?

- איך יוצרים או מחזירים את המשמעות בחזרה לעשייה שלנו ושל העובדים שלנו?

פרק 60: "אתה לא לבד": על בדידות בניהול, דרכי מניעה והתמודדות

בדידות היא תחושה קשה שמלווה אנשים בתקופות שונות בחיים שלהם. גם בתוך ארגון, מנהלים ומנהלות פעמים רבות מרגישים בדידות מתוקף התפקיד שלהם. ככל שמתקדמים בשרשרת ההיררכיה בארגון, כך באופן טבעי נרגיש יותר ויותר בודדים. אך התחושה הזאת מורה דווקא על ההתקדמות שלנו ועשויה אף להוות נקודת מפנה שתעזור לנו  להפוך לגרסה משודרגת יותר של עצמנו. כמו שאהד אמר בפרק: "ההפך מבדידות היא לאו דווקא הביחד אלא המפגש האותנטי של אחד עם השני, כשאני איתך אני לא לבד ולא בודד".

• מהן הסיבות המרכזיות להרגשת הבדידות בניהול?
• מה ההשפעה האפשרית של בדידות על יכולות הניהול שלנו?
• מהן הדרכים הכי פרקטיות להתמודד עם התחושה של הבדידות?

פרק 59: "אבולוציה לניהול", המעבר מעובד למנהל - האתגרים, המורכבויות ודרכי ההתמודדות

המעבר מ"תפקיד" העובד לתפקיד ניהולי, ממפתח מוכשר ששולט ברזי הקוד לראש צוות לדוגמה הוא מעבר שטומן בחובו מורכבויות והזדמנויות. מדובר באחד השינויים המאתגרים ביותר בקריירת הניהול (ממש בתחילתה). הקפיצה הראשונית לתפקיד המנהל, בטח בתוך ארגון שבו היינו עובדים - הינה בעלת השפעה מכרעת על "שימורו של המנהל" או במילים אחרות על רצונו בהמשך פיתוח קריירה בניהול או חרטה ואכזבה על הבחירה.

הקפיצה דורשת לסגל יכולות ותפיסה חדשה, לגמרי, כאלה שמאלצות אותנו לזנוח חלק מההרגלים שהיו לנו כעובדים, ולהסתכל על המציאות מנקודת מבט חדשה. במילים שלנו "לגבש את הזהות הניהולית שלך". אם נעשה זאת נכון, נבטיח את ההצלחה שלנו בתפקיד החדש.

• מהם האתגרים המרכזיים במעבר הזה?
• אילו עצות פרקטיות כמנהלים וכארגון נוכל ליישם, כדי לגרום לממשק הזה לעבוד בצורה טובה יותר?

פרק 58: המתח שבין טווח קצר לארוך בניהול קבוצה ופרויקטים, הקול שלך עם אורן ריינהרץ מנהל ה-R&D ב-SIRC

רבים המנהלים שנקרעים בין ניהול הקבוצה או המחלקה לבין ניהול הפרויקט. הרצון להשקיע ולפתח את העובדים והמנהלים, חיזוק היכולות, מתן כלים ותשתיות, אפילו הרצון לכתיבת קוד נקי ואיכותי עם תיעוד בהיר שישמש אותנו בעתיד, לבין ההכרח הקיומי ממש לספק את הפרויקט במועדו, לנהל את המשאבים לצורך 'הדילוור' הקרוב.

אורן ריינהרץ מחזיק את המתח הזה בראש באופן קבוע, מצד אחד הוא עומד בראש קבוצת ה-R&D של מרכז הפיתוח של סמסונג בישראל ומצד שני הוא מנהל פרויקטים בכיר.

• כיצד הופכים את ההתנגשות שבין הטווח הקצר לטווח הארוך לנקודת מפנה לבנייה ושיפור?

• מה ההבדלים בסוגיה הזאת בין סטרטאפ צעיר לבין תאגיד בינ"ל?

• איך ההתנגשות או הניסיון לאזן בין הכאן והעכשיו לתשתית ולעתיד באה לידי ביטוי בניהול ובעבודה עצמה?

• איזה עצות, Best Practices ועקרונות אורן נותן למנהלות ומנהלים?

פרק 57: ליצור ערך בניהול ובעבודה, למה זה דבר כל כך חמקמק ומורכב? | "הקול שלך" יערה קסנר מקרן ההשקעות Vertex

המושג "ערך" הוא מושג חמקמק ומשתנה - כזה שבכל נקודת זמן עלול להיתפס כאחר וכמשתנה. אם אין לי ילדים אולי אחפש רכב ספורט קטן שמאיץ מהר. אבל כשיש לי שלושה ילדים אחפש דווקא רכב עם בגאז' גדול יותר ומרווח. ככה זה גם בחברות סטרטאפ שמשתנות מהר, הצרכים שלהן כל הזמן משתנים – מבפנים וגם כלפי חוץ, בעבודה מול ספקים או קרנות המשקיעים.

יערה קסנר היא  VP of Value Creation בקרן ההשקעות Vertex, אחת מקרנות הון הסיכון המובילות והגדולות בישראל. בפרק יערה עושה לנו סדר בהגדרת מהות המושג "ערך" וגם נותנת כלים פרקטיים לדרך שניתן לייצר אותו בניהול ובעבודה.

- האם ערך הוא דבר קבוע או משתנה?

- איך ניתן לדעת שהצלחנו לתת ערך? האם זה ניתן למדידה?

- מה האתגרים המרכזיים עבור מנהלים שמנסים לייצר ערך בארגון שלהם?

- אילו תכונות ויכולות נדרשות בתפקיד Value Creation?

וכמובן Best Practices לכל המעוניינות והמעוניינים לייצר ערך גובר בתוך סביבת העבודה שלהם.

פרק 56: ניהול מוצר: למה זה תפקיד כל כך מורכב, דינמי ומשתנה? | "הקול שלך" ערן הלפט מחברת Ludeo (Ex Monday)

גם אתם שמתם לב שניהול מוצר הוא תחום חמקמק? בחברה מסוימות מגדירים מנהל מוצר כדבר אחד ובחברות אחרות כדבר אחר. יש גם חברות שבהן מנהלי מוצר עוברים מספר "גלגולים" ושינויים בהתאם לשוק, האסטרטגיה והצרכים.

בנוסף, מדובר גם בתחום שיש בו מעין מורכבות מובנית מתוקף העובדה שהוא יושב על התווך שבין מחלקות מרכזיות ובעלות אינטרסים שלעיתים עלולים להתנגש, למשל פיתוח ומכירות.

ערן הלפט הוא מנהל מוצר מומחה. אחרי שנים שהיה Director of Product בחברת Monday, הוא פתח בפרק חדש בקריירה בחברת Ludeo והגיע אלינו במיוחד כדי לענות על כמה שאלות חשובות ובעיקר לעשות סדר.

-       המתח שבין מוצר לפיתוח, למה זה קורה?

-       למה תפקיד המוצר שונה מחברה לחברה?

-       איפה הפוקוס של מנהל המוצר צריך להיות - בלמצוא בעיות, או בלחפש פתרונות?

-       איך בא לידי ביטוי המתח הזה בחברה קטנה של 120 איש לעומת חברה גדולה של למעלה מ 2,000 איש?

-       אילו כלים ניהוליים, מקצועיים ואישיים חשוב שמנהל המוצר יביא איתו?

פרק 55: כאן עובדים בכיף: איך משיגים סיפוק והנאה בניהול ובעבודה?

מה המחשבות שעולות לנו לראש כשמישהו במשרד שר תוך כדי עבודה או שורק ונראה כנהנה?

"הנה הוא מבזבז את הזמן ולא עוסק במשימות שלו"?

או "איזה יופי שהוא מצליח ליהנות ולעבוד בכזאת תשוקה?"

הנאה בעבודה יכולה לעורר הרבה ציניות. מצד שני אם נעמיק בכך, נגלה שגורם בלתי נפרד מתפוקה והצלחה.

- איך הנאה בעבודה קשורה למשחק וסיפוק?

- מה מפריע ומונע מאתנו ליהנות בעבודה ובניהול?

- איך יוצרים מרחב שמאפשר הנאה בעבודה, ואיזו גישה ניהולית תוכל להעצים את ההנאה?

- איך נוכל לזהות את אלה שלא נהנים בעבודתם?

מטרת הפרק להביא לשינוי תפיסת המחשבה שלנו המנהלים והמנהלות, לראות כיצד ניתן להפיק יותר מהעובדים ומעצמנו בארגון.

בפרק אנחנו מציגים מדוע הנאה משפרת את החיבור והמחויבות, מאפשרת מימוש עצמי וסיפוק ומגדילה את ההשפעה והמוטיבציה הפנימית. וכן, גם את התפוקה.

פרק 54: לנפץ את המסגרת, או לשמור עליה: איך מפתחים גמישות ניהולית

גמישות ניהולית יכולה להיות הגדרה מאוד מבלבלת. יש מנהלות ומנהלים שתופסים בטעות את ה"גמישות" כהעדרה של מסגרת, כנתינת חופש מוחלט וללא גבולות, אך אינם מבינים שהנ"ל לא באמת מאפשרים תהליכי שיפור, חיבור ויצירת מחויבות מצד צוותי העבודה.

• מה היא באמת גמישות ניהולית?
• איך מפתחים אותה מבלי לשבור את הכללים והמסגרת?
• כיצד תבניות ומסגרת ברורה מאפשרות חופש פעולה וגמישות ניהולית?
• כיצד משיגים את חופש הפעולה והעצמאות בעבודה?

ו...איך כל זה מתקשר לברדלס?

פרק 53: איך לנהל את המנהל שלי?

מטרת הפרק היא להקנות ידע, מיומנויות, כלים ויכולות להשפיע ולרתום את המנהלים שמעלי; את מי שמחליטים, מנחים, מכווינים ומנהלים את הקצאת המשאבים בארגון. במציאות שבה ארגונים טכנולוגיים הם שטוחים יותר, מחזיקים בפחות דרגי ניהול ומבוססים יותר על ניהול מטריציוני ולרוחב הארגון,  קיימת חשיבות גדולה ואולי הכרח לפיתוח יכולות ומיומנויות לניהול ורתימה של אלה שכפופים לנו, של העמיתים שלנו – וכן, גם של אלה שמעלינו.

פרק 52: למה לי פוליטיקה עכשיו? איך המשחק הפוליטי יכול לתרום להצלחת הארגון?

פוליטיקה היא כורח המציאות והיא מתפתחת עם הזמן בארגון כחלק אינהרנטי ובלתי נפרד ממערכות היחסים הבינאישיים שבו.

בפרק אנחנו מפרידים בין הצד השלילי והמסוכן של פוליטיקה לבין המיומנויות הניהוליות וההיבטים הטובים, הבריאים והמחזקים של משחקי כוח פוליטיים בארגון. או במילים אחרות, כיצד כל מנהלת ומנהל וכל עובדת ועובד יכולים להיות משפיעים ומעצבים של הארגון ותרבותו?

נתנו עצות יישומיות לריסון ואיזון הסיכונים שבפוליטיקה בארגון ובמקביל מיומנויות ניהול שנכון לאמץ כדי לקדם ולהאיץ תהליכים ומהלכים ארגוניים מהותיים.

פרק 51: איך לחזק את השריר הרב-תרבותי שלי? האתגרים שבניהול ועבודה מול אלה שנמצאים מעבר לים | יאיר פז מחברת Globaleyes

יאיר פז הוא מומחה לתקשורת רב-תרבותית ובפרק המיוחד הזה הוא מלמד אותנו על כך שהעולם הבין-תרבותי דומה לרחוב דו-סטרי;

מצד אחד, יש אותנו, הישראלים שרגילים לנהל תקשורת בצורה מסוימת (ישירים, תכל'סים, לעיתים חצופים), ומנגד יש בני ובנות התרבות האחרות, שלא תמיד מבינים מה אנחנו רוצים ולמה אנחנו מתכוונים.

אמנם הפערים בתקשורת הרבה פעמים נמצאים בסט ערכים בסיסיים שונה, בגישה והסתכלות אחרת על החיים, אך יאיר מלמד אותנו שבמידה וכל אחד יפסע צעד קטן לכיוון השני, ניתן יהיה לייצר קרקע נפלאה לשיתוף פעולה.

- מה האתגרים המרכזיים שעומדים בפנינו בבואנו לנהל תקשורת עם אנשים שהם לא בני או בנות התרבות שלנו?

- אילו תרבויות מהוות את האתגר הגדול ביותר עבור הישראלים?

- אילו כלים ופרקטיקות נוכל ליישם כדי להפוך את התקשורת עם אלה שמעבר לים לטובה ואפקטיבית יותר?

המושג שירות בדרך כלל מתקשר לעיסוק מול לקוחות חיצוניים לארגון. אבל האמת היא ששירות הוא מונח הרבה יותר רחב, שבתוכו גלומים תכונות אנושיות ועקרונות תקשורת שרלוונטיים לכולנו, לא משנה באיזה צוות או מחלקה אנחנו נמצאים בארגון.

• מדוע שירות מתקשר גם לניהול וארגון וכיצד הוא יכול לעזור בשיפור הביצועים שלנו?
• מהם ההיבטים המרכזיים של הענקת שירות איכותי?
• מדוע עובדים ומנהלים נרתעים לעיתים מלקשר את עצמם למונח שירות?
• כיצד ניתן לשפר את איכות השירות בצוות/מחלקה/ארגון שלי?

פינת עונים בזמן היא פינה שנועדה לענות לך, המאזינים והמאזינות שלנו.

בשבועות האחרונים אספנו מספר שאלות ששלחתם לנו והחלטנו להקליט פרק שיוכל לשמש כ-Case study ללמידה משותפת.

בפרק בחרנו להציג 4 סוגיות ניהוליות (בעילום שם):

- איך בונים צוות מנהלים חזק תחתיי?

- איך מתמודדים עם תחושות של סמנכ"לים שלא מגבים אותם?

- האם כדאי לפטר, או לתת צ'אנס למיצוי הפוטנציאל הניהולי?

- איך מתמודדים עם בקשה מוגזמת להעלאת שכר?

פרק 47: עבודת צוות בניהול משיתוף פעולה לפעולה משותפת

רן האמין שהגיוס של הטאלנט "אבי רעלהסוס" למחלקה שלו תפתור את כל הפערים ותשפר את התפוקה. אחרי חודש וחצי הוא הבין שלא רק שזה לא פתר, אלא שאין היום מפתח או ראש צוות שמוכן לעבוד עם אבי.

"האביר על הסוס הלבן" הוא תופעה מוכרת בעולם הניהול והעבודה שמיקודה הוא במענה ופתרון חיצוני של יחיד סגולה, כאשר קיימים לא מעט תהליכים ומנגנוניים פנימיים אחרים שיכולים להוביל להצלחה. המיקוד פנימה אל תוך הצוות יכול לייצר את התשתית הארגונית הדרושה לקפיצה הבאה ולשיפור התפוקה. חיזוק עבודת הצוות בניהול:

• איך מזהים מועמד שאינו מתאים לעבודת צוות?
• מה התוצרים של צוות שבו מתקיימת עבודת צוות מטיבה?
• מהם התבחינים או הקריטריונים לעובד צוות טוב?
• מהן שבע ההמלצות לניהול שמחזק את עבודת הצוות והופך אותה משיתוף פעולה לפעולה משותפת?

פרק 45: איך לתכנן מבנה ארגוני שתומך בצמיחה של החברה?

האם שינוי מבנה ארגוני הוא שלב התפתחותי חיוני ובריא או שבירה של השלד הארגוני?

לא פעם קורה ששינוי במבנה הארגוני מוצע כפתרון לאתגר או פער שצף בארגון, והתגובה? היא בדרך כלל היא לא חיובית וגורמת למנהלים בארגון לזוז בחוסר נוחות בכיסא שלהם.

שינוי מבנה ארגוני אינו כישלון, אלא עוד שלב בהתפתחות וצמיחה של ארגון. בדומה לנשל הנחש, מדובר בתהליך שדורש זמן והסתגלות ולעיתים זה עלול להראות מפחיד בהתחלה.

דמיינו מה היה מרגיש הזחל אילו היה יודע שמהגולם הולך לצאת פרפר שיעז לזנוח את הזחילה על הגחון ולעוף למרחק?

בפרק הצגנו את העקרונות למבנה ארגוני תומך ביצועם.

• מהן 4 הנקודות שמבנה ארגוני מיטבי משפר?
• היכן ארגונים וחברות נופלים ונכשלים?
• מהם 6 העקרונות למבנה ארגוני בריא ונכון?

פרק 43: מנטורינג איך עושים את זה נכון?

בארגון שלך טמון ידע רב ובעל ערך, חלק גדול ממנו ניתן להעביר למנהלים ועובדים בתהליך פשוט ואפקטיבי – תהליכי מנטורינג. חשוב להדגיש לא מדובר בחניכה אלא בתהליך שמיקודו באדם שמקבל את התהליך, במנטי.

• מה ההבדל בין מנטורינג לבין חניכה?
• מה הארגון מרוויח מתהליכי מנטורינג?
• שש עצות יישומיות למיסוד והפעלה של תהליכי מנטורינג מוצלחים

פרק 42: מנהיגות בעין הסערה: איך לנהל באפקטיביות משבר בארגון ולייצר צמיחה?

בשנים האחרונות המציאות זימנה לנו משברים רבים, החל מפריצתו של נגיף הקורונה, דרך משבר כלכלי עולמי, המחאה החברתית ועד למלחמת חרבות ברזל.

משברים הם אירועי קצה שבתוכם טמונים גם הזדמנויות לשינוי וצמיחה מחדש. כמו כל אירוע אחר בחיי ארגון, גם משברים אפשר לנהל ובכך להגדיל את הסיכוי לצלוח אותם.

• מהו טבעו ומקורו של המשבר שפוקד אותנו?
• מהן שלוש השאלות טרם ניהול משבר?
• מה הן שלוש פרקטיקות לניהול מוצלח של משבר?

הזכרנו את תומר רוזנבלום שהיה אחד המשתתפים בוובינר "חירום" למנהלים שעסק בניהול בעת משבר. בזמנו היה סמנכ"ל המכירות בחברת טרבל-טק (Guesty) והיום הוא סמנכ"ל מכירות ב-Scytale וניהול את צוותו בשיא משבר הקורונה בעולם - נתן עצות מקסימות לניהול משברים.