SUPER CRAZY SOCIAL VENTURE 〜俺たちは最高にイカれたスーパークレイジーソーシャルベンチャー！〜

今回は、社員から届いた3つの質問に答えます。

毎朝3時、4時に起きる生活と、出社後に必ず読んでいる一冊。大盛況だったお客様イベントで、それでも悔しさが残った理由。そして、ブランドレギュレーションに込めた思い。

スマホを届けるだけでは終わらない。お客様の生活や人生のリスタートまで支えられる会社になるために、誰でもスマホがこれから目指す未来について語ります。

今回は、社員から届いた「変化の過程で疲弊し、離脱する人が出るのではないか」という質問に答えます。その可能性は否定しない。けれど、それを理由に変化は止めない。成長を止めることは社員最適であり、顧客最適ではないからです。採用基準が上がる意味、組織を逞しくしていく必要性、そして成長し続ける理由。成長を止めない組織に必要な覚悟が見えてくる回です。

社員から届いた7つの質問を通して、アーラリンクらしい経営の考え方が見えてきます。

iPhoneの転売を2ちゃんねるで知り、背面に「NOT FOR RESALE」と刻印した話。有料サポートを始めるか迷った末に、やらないと決めた理由。発想力、人材育成、読書後のワーク、そして「能力ではなく、伸び率で超えてほしい」という社員への本音まで。普段どんなことを考え、どう決断しているのかを語ります。

会社の成長と、部下の成長。この二つは、別々のものではありません。事業を前に進めるために仕事を任せ、本人を「魂の責任者」にする。その過程で人は成長していく一方、任せるだけでは育たない難しさもあります。社員から届いた質問や感想に答えながら、人を育てることへの考えと「成長率では僕を超えてほしい」という社員への期待を語ります。

今回は朝礼に届いた質問や感想に対して、僕自ら回答や解説をします。会社や事業、僕の考え方について、社員のみんなから伝えたいことがあるなら届けてほしいと思っています。

後半では、ルールや挨拶、役職者の振る舞いをテーマに、いい会社をどうつくっていくのかを考えます。ルールは人を縛るものなのか、それとも人を信じるためのものなのか。アーラリンクが大切にしたい、対話と文化づくりの話です。

＜今回のポイント＞

・質問や提案は、朝礼の内容に限らず何でも出していい

・愚痴で終わらせず、声を届ける場をつくる

・ルールは縛るためではなく、いい会社をつくるためにある

・AI時代にこそ、挨拶や態度など“人としての振る舞い”が価値になる

ユーザー数10万人は通過点。目指すのは100万人。
今回は、会社が大きくなる中で避けて通れないコンプライアンスやガバナンスの強化について話します。
後半では、カスタマーサポートにおける「早さ」と「丁寧さ」の両立をテーマに、お客様に本当に求められている対応について考えていきます。

〈今回のポイント〉

・ユーザー数10万人から100万人へ向けたブランドづくり

・コンプライアンスとガバナンスを強化する理由

・解決よりも伴走を大切にするカスタマーサポート

・「早さ」と「丁寧さ」を状況に応じて使い分ける考え方

「誰でもスマホだからしょうがない」

そう思われてしまうのは、サービスの実態ではなく“バイアス”かもしれない。

機種変更、支払い体験、ブランド、不信感、第一印象。人がどうサービスを知覚し、どう信頼するのか。行動心理学や経済心理学を学びながら、“誰でもスマホ”が信頼されるサービスになるために今考えていることを語ります。

3月初旬に最終回を迎えたスーパークレイジーソーシャルベンチャー、また更新を始めます。

今回はその復活回です。

「共感されること」が正しいとされる空気の中で、なぜ“共感されない側”を支援し続けるのか。

『共感という病』を読んだことで見えてきた、自分の特性と、誰でもスマホを続ける理由。共感疲れ、自己責任論、キラキラした社会への劣等感。復活した『スーパークレイジーソーシャルベンチャー』で、今感じていることを率直に語ります。

誰でもスマホの仕組みはいくつもあります。
契約を縛る、固定費を削る、単価を上げる。
やろうと思えばできる方法もある。

それでも僕らが選ばない理由は何か。

大学時代の営業経験、誠実でなかった自分への違和感、

今回は“どうやって成立させているか”ではなく、
“なぜこの事業をやっているのか”を話しています。

＜今回のポイント＞

・「やれること」と「やらないこと」を決める経営

・仕組みより人格

・営業モデルの再設計

・小さな会社の戦い方

「料金を高くすれば成立する。でもそれでは意味がない」

誰でもスマホは、高く設定すればビジネスとしては安定します。解約リスクも抑えられるし、経営も楽になる。

でも、それでは“誰でも”じゃない。

薄利の積み重ねで、見えない壁を一つずつ壊してきた3年間。

消壁を作らないために。
リスタートする人のインフラになるために。

その理由を語ります。

＜今回のポイント＞

・誰でもスマホは“高ければ成立する”

・価格は3年間で半額以下になった

・安すぎる価格は“説明責任”がある

・原体験が作る経営判断

「選択肢が少ないのは、本当に豊かじゃない。」

誰でも契約できる。その代わり、かけ放題しか選べなかった。リスクを抑えるための仕組み。でも僕はずっとモヤモヤしていた。“選択肢が少ないことは、豊かじゃない”。だからこそ始まる10分かけ放題。誰でもを守りながら、進化するサービスの第一歩を語ります。

＜今回のポイント＞

・「誰でも」の理由は“特別な技術”じゃない

・かけ放題しか選べなかった理由

・「選択肢が少ない」ことへの葛藤

・進化の第一歩

「ブランドとしての責任は誰に、何を約束してる会社かを行動で示すこと」

ブランドとは、ロゴやデザインのことじゃない。この会社は誰に、何を約束し、その約束を行動で守ろうとしているのか。3周年を迎えたいま、リスタートを掲げる会社として、ブランドの中身を改めて考ます。

＜今回のポイント＞

・ブランドは見た目じゃなく「約束」

・3周年で“スピード優先”から次のフェーズへ

・リスタートを掲げるなら、行動で示さなきゃいけない

・通信の空白＝孤独と機会損失

「組織のWhyは話してきたけど、事業のWhyはあまり語ってこなかったんですよね」

最近、意識的に社内組織から少し距離を置き、事業や市場の方を見る時間を増やしています。その中で改めて感じたのが、「なぜこの事業をやっているのか」をきちんと残していない、ということでした。誰でもスマホも、安さや審査といった表面的な特徴だけではなく、リスタートを支援するという思想が根っこにあります。

＜今回のポイント＞

・組織から事業へ視線を移した

・ブランディングの重要性

・事業のWhyを残す

・2026年はブランディングの年

「厳しくなる方法を考える前に、愛せてるか考えた方がいい」

厳しさと愛情は反対のものじゃないと思っています。むしろ同じ場所にあるものだと思うんです。社員を愛せていないから厳しくできない。自分の子どもだったらどうするか、という問いを突き詰めていく中で、そんな結論にたどり着きました。育成やマネジメントに悩んでいる人にこそ、聞いてほしい話です。

＜今回のポイント＞

・新卒も誰かの子

・仲良しと愛情は別

・組織が育つかどうかは上司の覚悟次第

・愛すると決めること

新年最初の収録で、僕が改めて考えていたのは、上司と先輩の決定的な違いでした。仕事ができて頼りになる先輩は魅力的です。でも、その延長で上司をやってしまうと、人は育たない。上司の役割は技術を教えることじゃなく、キャリアや人生の考え方を伝えることだと思っています。
＜今回のポイント＞
・「インザ・メガ・チャーチ」との出会い
・先輩は技術、上司はキャリアを教える
・上司の仕事は問いを投げ続けること
・組織が育つかどうかは上司の覚悟次第

会社が利益を出し、その一部を社会に返すこと。それは特別なことじゃなく、事業の延長線にあるもの。

2025年を通じて、寄付は「余裕があればするもの」ではなく、「事業の延長線にあるもの」だと捉えるようになったという。更生保護への寄付や、食料支援としてのカップラーメン寄付。寄付を前提に利益を生み、社会に返し、また循環をつくる。それを一過性ではなく、やり続けると決めた。経営者としての価値観の変化と今を語る。

＜今回のポイント＞

・寄付への考え方が変わった一年

・1000万円以上の寄付を決断

・循環を生む寄付のあり方

・資本主義に人を戻す視点

「あけましておめでとうございます。2026年が始まりました。」

2026年の新年放送で、2025年を振り返る回。新卒30人を迎えるための組織改革、上司の役割と教育の再定義。分散をやめ一点集中を選び、試行回数を増やすために組織を強くする。「強い」という言葉を避けてきた自分が、それを肯定できるようになった変化。新しい一年の始まりに語る、経営者としての現在地。

＜今回のポイント＞

・組織を変える覚悟

・二階層目の上司強化が最優先

・仕事観とキャリアを教える責任

・強さを言葉にできた変化

仕事時間を数字で見直し、月300時間という上限を決めた理由。育成に向き合い、譲っていた権限を自分に戻した転換点。そして、「誰でもスマホ」への一点集中を選んだ意思決定。

迷いと判断を重ねながら、「強さ」を取り戻していった一年を語ります。

＜今回のポイント＞

・仕事に逃げている自分に気が付いた

・育成に本気で向き合った１年間

・メッセージ量を増やす必要性

・理想より現実に合う制度が重要

オフィス移転というテーマを通して、改めて向き合ったのは「組織をどう在らせたいか」という問いだった。

エリア、コスト、格、ワンフロア──どれも正解になり得る中で、高橋が最後まで手放さなかったのは、違和感を見逃さず、顔が見える距離でチームをマネジメントできる環境だったという。

ワンフロアにこだわる理由、格を下げないという判断、そして池袋という街への愛着。

数字では割り切れない葛藤の末に選んだ決断から見えてきたのは、オフィスを起点に組織の基準や文化が形づくられていくプロセスだった。

＜今回のポイント＞

・オフィス移転は、単なる環境変更ではなく「経営の判断軸」が露骨に出る

・エリア、コスト、格、ワンフロアという四択に直面した究極の判断

・格を下げる移転は、組織のモチベーションを下げる

・池袋という街に残ることで描き続ける未来と野望

AI化が進む中で、改めて向き合ったのは、CSという仕事の価値だった。新卒をあえてCSに配属し、人間性が鍛えられる“成長の入口”として再定義。丁寧さや寄り添いを徹底し、偏差値70レベルの品質を求めることで、組織全体の基準が一気に上がり始めたという。「基準は下げた瞬間に崩れる」──高橋氏が語るのは、CSを起点に会社の文化が変わっていくプロセスだった。

＜今回のポイント＞

・CSは“最後に残る人間の仕事”である

・新卒の登竜門としてCSを位置づけている

・基準は上に置き続けないと崩れる

・働く人が変わると基準が爆上がりする

今だけを見るのではなく、未来の姿を基準にミッションを置くこと。その中で寄り添いすぎの危険性、部下に与える“利益”を語れなければならない理由、緊張感をつくる重要性など、リーダーという役割に必要な視点を次々と掘り下げます。孤独を越えて“孤高”へ進む感覚、問い続けてスタンスを固める姿勢など、実践者だから語れる言葉が詰まっています。

＜今回のポイント＞

・未来から逆算して任せる

・寄り添いすぎの弊害

・孤独から孤高へ

・緊張感を演出する責任

アーラリンクではこれまでマネージャー層を中心に行ってきたブックリーディングを、今度はリーダー層へと広げようとしています。リーダーの解釈が乱立する時代だからこそ、会社として「うちのリーダーはこうあるべき」という定義を置く必要がある。そのために選んだ教材が、安藤広大さんの『リーダーの仮面』。個人の人格ではなく、“組織人格”としてのリーダー像をセットしなおすためです。感情に振り回されるのではなく、仕事としての役割を果たす。リーダーたちに必要な“仮面”とは何なのか。その入口を語った前編です。

＜今回のポイント＞

・リーダー教育は経営者の仕事

・感情を脇に置く技術

・ルールの具体化が必須

・リーダーが守らせる責任

「市場がないなら、つくればいい。」

“リスタートモバイル市場”と名付けた新しい概念を掲げ、携帯を持てない人たちに“生活の再スタート”を届けようとしている。一度社会から離れてしまった人が、もう一度つながりを取り戻し、自立へと歩み出せるように。存在しなかった仕組みをどう形にしていくのか、その思想と行動の裏側を語ります。

＜今回のポイント＞

・格安スマホは認知不足で伸び悩んだ

・若い世代の認知を取る戦略が鍵

・「リスタートモバイル市場」を自ら定義

・最適から最高へ、挑戦のフェーズへ

「最適な戦い方」から「最高の戦い方」へ。

データ至上主義を超え、リスクを背負ってでも“大きく勝つ”ために挑む広告戦略の転換。

アーラリンク高橋が語る、認知クレイジーの真意。

＜今回のポイント＞

・これまでの広告は“最適”な戦い方をしていた

・印象に残るのはオフライン広告だと気づいた

・“最適”は小さく勝つ、“最高”は大きく勝つ戦略

・“認知クレイジー”という考え方

部下の笑顔を守るために、上司は何を背負うのか。

「この上司についていくと、自分は成長できると思えますか？」

砂糖のように甘い上司は、居心地がいい。

でも、その甘さは成長を鈍らせる。

部下を本当に幸せにするのは、どんな上司なのかを語ります。

＜今回のポイント＞

・上司の使命は「部下の人生を良くすること」

・“砂糖のような上司”は人を弱くする

・「この上司についていくと成長できるか」を可視化する仕組み

・“厳しさ”の中にある愛と紳士さ

「怒られない社長」が一番危うい。

結果責任を仕組みにし、ストレスを覚悟に変える。

業績が良ければ家庭へ、未達なら寄付。

甘さを許さない経営者・高橋翼が語る“緊張感のある組織”のつくり方。

＜今回のポイント＞

・目標と評価を「見える化」する仕組み

・上司の“気まずさ”を成長につなげる

・幹部にも“報酬と罰”を明確に伝える

・オーバーガバナンス社会への違和感

初めての論功行賞ランチ。その一歩は「できる人をきちんと褒める文化」をつくるための挑戦でした。評価は毎月、目標は20文字で壁に貼る。上司が決め、部下と共有する。結果ではなく遂行で評価し、やると言ったことをやり切る。小さな“徹底”の積み重ねが、会社を動かす原動力になる。

＜今回のポイント＞

・初の論功行賞を実施

・頑張った人を称える文化

・毎月の目標と評価制度

・厳しさはトップの徹底度

オーナー社長が持つ“意思決定の速さ”と“修正力”。完璧さよりもスピード、守りよりも挑戦。

リーダーの直感が生むクレイジーな判断が、結果的に会社を進化させる。

アーラリンクという現場で実践されるスピード経営の裏側を語ります。

＜今回のポイント＞

・オーター社長の会社は強い

・クレイジーな意思決定が武器

・スピードが文化をつくる

・オーナー社長との相性が幸福を決める

採用市場で広まる「書いてはいけないNGワード」。ポジティブに見える表現が、なぜ疑われるのか。その裏には企業文化や教育体制の不足を映す背景があります。高橋さんの視点で本当に伝えるべきことを整理します。

＜今回のポイント＞

・求人NGワードの存在

・ブラック企業の定義問題

・求人票の限界と経営者の発信

・喫煙者は合わない文化

・社長とのフィーリングが重要

利益を削ることでも、恩着せがましい支援でもなく、純粋にお客様が欲しいものを提供し続けること。お客様と企業の関係を“対等”に捉えることで見えてきた新しい経営の形を、自らの体験と共に語ります。

＜今回のポイント＞

・採用早期化と内定承諾問題

・ビジネスは対等であるという気づき

・資本主義の再評価

・利益を守ることが信頼を守ること

アーラリンクが幹部教育の一環で行っている「ブックリーディング」。そこで出会った哲学書『愛するということ』が、リーダーとしての姿勢や人への向き合い方に大きな気づきをもたらしました。愛は技術であり、訓練できる。経営における“愛する力”を語ります。

事業の変化に対応するスピードが求められる一方で、経営者の悩みは「人」にもあります。

遅刻しても謝らない、表情を見せない若者たち。コロナや文化の違いによって広がる世代間の価値観の違い。

インターンで見えたジェネレーションギャップをきっかけに、組織にとっての“正しさ”を考えます。

＜今回のポイント＞

・経営者として「言えない時期」のもどかしさ

・iPhone17発売と事業対応の必要性

・インターンシップで見えたジェネレーションギャップ

・「。」つけない文化や、時間間隔の違い

・コロナの影響による若者の表情の乏しさ

「事業会社と支援会社では、マーケティング人材の育成にどんな違いがあるのか。

本編では、アーラリンク高橋・新庄と、オーリーズ川島が本音で議論します。OJTによる未経験者育成、顧客満足度を軸にした評価、人がプロダクトになる支援会社の強み、そして「マーケティング＝経営」という視点まで、マーケティングの奥深さを体感できる回です。

＜今回のポイント＞

・事業会社のマーケティング育成の難しさ

・オペレーションの位置づけ

・事業会社と支援会社の違い

・「手に職」志向と違和感

・マーケティングの定義をめぐる議論

「なんかモヤモヤすんなと思ってた」

マーケティングに対する”キラキラ”のイメージ、その裏側にある“覚悟と気合”のリアルとは？

今回は初のゲスト回！事業会社アーラリンクと支援会社オーリーズ、それぞれのマーケターが本音で語り合う対談の前編。

やり抜く気合、自由と責任の重み、活躍できる人の共通点…。

マーケティングで生きるとはどういうことか？マーケティングの解像度を上げたい人は必聴の内容です。

＜今回のポイント＞

・世の中のマーケティングのイメージにモヤっとする

・最後までやり抜く気合い

・商品や結果に対する責任の度合いが違う

・お客様やクライアントへの理解

・自己研鑽

「ファーストキャリアって、本当に大事なんです」

──内定者向けに実施されているアーラリンク独自の研修。そのテーマの一つは「ベンチャーであることを知る」というもの。

裁量の裏にある“責任”や、成長に必要な“覚悟”など、想像とのギャップを一つずつ埋めていく構成。

学生たちが「本当にここでやっていけるか？」を深く問い直すワークの中には、ベンチャーで働くということのリアルが詰まっている。

＜今回のポイント＞

・ベンチャーであることを知る

・裁量とは結果を出した人に与えらえる

・ベンチャーは自動的に成長できる環境ではない

・”過程”よりも”結果”

・ファーストキャリアの重要性

「次の10年は”組織の力”で成長していかなければいけない」

40歳を迎えたこの節目に、これまでの10年を振り返ります。

プレイヤーとしてではなく、CEOとしてあるべき姿を意識するきっかけとなったエピソードや、「ブックリーディング＆ワーク」という取り組みがもたらす効果について、今後の10年の展望とともに語ります。

＜今回のポイント＞

・「40歳不惑」は時代に適合していない

・プレイヤーからの脱却

・自分を知った上で”未来”を見据える

・”髙橋パワー”から”組織の力”へ

・「ブックリーディング＆ワーク」は幹部育成、組織作りにおすすめ

「明確な目標があるから人は頑張れるんですよ」

これまで曖昧だった人事制度を再構築。部署・等級ごとに異なる期待役割、スキルとバリューの両面評価。すべてのステップが具体的に“見える化”され、育成と報酬が連動する制度に生まれ変わりました。

背景には小学生時代に夢中で取り組んだ塾の”レベル上げ”体験と「総合格闘家的なビジネスマン」を育てたいという想い。制度そのものが“育成マネージャー”として機能し、個人と会社の両方の成長を支える仕組みがアーラリンクにはあります。

＜今回のポイント＞

・部署や等級別に期待役割を明文化

・キャリアステップの”見える化”

・レベルを上げる楽しさを制度に組み込む

・制度に育成の仕組みを落とし込む

・総合格闘家的ビジネスマンの育成

「会社の成長にも繋がるし、本人たちの成長にもなるんじゃないかって」

──アーラリンク独自の“内定後プログラム”希望者はアルバイトとして入社し、実務を経験しながら社員と同じ評価制度の中でキャリアを積み重ねるというもの。

見える化されたガチの育成設計と、正式入社前の昇給まで備えた本気のキャリア開発。会社の理屈と学生の理想を両立させるための仕組みがここにあります。

＜今回のポイント＞

・評価や業務が入社後も引き継がれる

・内定者のアルバイト時間を無駄にしない

・見える化された評価制度

・新卒でも早期から活躍できる

・会社の理屈と学生の理想を両立

「言葉を見えるようにして使っていくことがすごい大事だなって思ってます」

3部構成でのアンバサダー編ラスト回価値観を明文化し、日常的に使える言葉にしておくことで、組織内のコミュニケーションの質が変わります。社員一人ひとりが同じ土台を持ち、判断や行動の背景に一貫性が生まれることで、信頼と連携が自然に育ちます。

その結果、業務が単なる作業から「意味のある仕事」へと変わっていきます。

＜今回のポイント＞

・価値観を言語化し浸透させる

・共通言語が判断軸になる

・調和の行き過ぎに歯止めを

・禁止ルールは浸透が早い

・小規模対話で深掘り促進

前回放送のアンバサダー編の第２部です。誰かに頼られることが目的ではなく、自分が何のために動くのかを大事にしたい。リーダーとは、自分の欲と組織の理想が重なる場所を探し続ける存在なのかもしれません。

アーラリンクでは「全社心得」の浸透を目的に、社員同士が価値観を共有し合う活動や、心得アンバサダーによる推進が行われています。近年はリーダー選出に社内選挙を取り入れましたが、その過程で見えてきたのは「声が大きい人が選ばれやすい」などの課題。民主的手法の限界や、人が人を評価する難しさについて語ります。エピソードトークを交えながら、多様なリーダー像が必要である理由や顧客志向を軸に据えながら、柔軟かつ本質的なリーダー育成の姿勢を語ります。

「”やらなきゃ”が”やりたい”に変わる」

自分の中にある志と、会社が掲げているミッション。この二つが重なったとき、仕事の意味が大きく変わります。「こなす業務」ではなく「自分がやりたいこと」に変わる感覚が出てくる。そのスイッチが入るだけで、日々のパフォーマンスやモチベーションも大きく変わると思います。

「今回はアーラリンクの“AIとの共創”にフォーカス」音声での対話、事業への活用、日報による内省、そして思考の継承。ただのツールではなく、パートナーとしてのAIとどう向き合うか。その実践と試行錯誤から見えてきた「問いを立てる」人間の役割と、共に考えるAIとの未来の働き方について語ります。

「一次情報を知ることが大切です。」人事も育成も、二次情報にはバイアスがあるからこそ、一次情報からが重要だということ。一次情報の共有によって、自分自身を知るきっかけになったり、社員同士が座談会やアンケートを通じて情報を共有したりすることができます。こうしたコミュニケーションの積み重ねによって生まれる社員の可能性などについて話します。

「とにかく『総合力』を身につけるためのカリキュラムにしていくっていう構想です」

「人間力＝総合力」を軸に、採用・育成・評価すべてを学びの仕組みに変える新制度について語ります。課題図書を通じて単位を取得し、メンターレベルや報酬と連動。内定者も先輩も一緒に学び合い、競い合いながら成長できる。次代のリーダーを育てるために、文化と歴史を育てる“もうひとつの大学”について考えてみました。

「リーダーは価値観のアンバサダーだと思っています」

今、アーラリンクの人事制度を大きく変えようとしています。きっかけは“リーダー像”に対するズレ。

リーダーは業務ができること以上に、会社の価値観を伝え、体現し、影響を与えられる人であるべきです。

社員一人ひとりが自分の言葉で語れる組織づくり。

その第一歩が、いま動き出しました。

＜今回のポイント＞

・リーダー像の再定義

・アンバサダー制度導入

・自薦他薦で選出

・報酬と役割の分離

・アンバサダーは半年ごとに更新

「起業するなら意味があることをやりたい」

今回はアーラリンクの“事業価値観”にフォーカス。

意味を感じることをする、人がやらないことをする、使命感を感じることをする。

アーラリンクの核である3つの事業価値観に込められた想いと哲学を語ります。

そして価値観を言葉にすることの意味をリアルな声で届けます。

＜今回のポイント＞

・僕の価値観は顧客創造にある

・「意味のあること」に渇望してた

・「人がやらないことをやる」にこだわる理由

・「使命感」は後からついてきた

・価値観を言葉にする理由